Шнобелевская премия - 2017: жидкие кошки, вампиры и вонючий сыр.

Уже стало доброй традицией для нашего издания рассказывать об ученых-победителях Шнобелевской (Игнобелевской) премии.

Премию победителям традиционно вручали настоящие нобелевские лауреаты разных лет. В этом году символом события стала голова со знаком вопроса. Что ж, вопросов в головах учёных действительно хватает. А это значит, что у человечества будет ещё немало причин для улыбок и удивления.


Напомним, эта премия была учреждена в 1991 году как пародия на престижную международную награду – Нобелевскую премию. Учредил ее математик Марк Абрахамс, издававший научно-юмористический журнал The Annals of Improbable Research («Анналы невероятных исследований») .

«Альтернативная премия» быстро завоевала популярность, но её создатель очень обижается, когда премию называют «Антинобелем». «Наша премия ортогональна (перпендикулярна) Нобелевской», – не устает повторять он.

УРОКИ МАКСА БАЗЕРМАНА

Три поучительных урока профессора HBS (Harvard Business School) Макса Базермана.


Предлагаем Вашему вниманию три урока профессора Макса Базермана. Первый урок о том, как продать 20 USD за 204 USD. Второй урок о необходимости соблюдения интересов как обеих сторон за столом переговоров, так и клиентов компании. В третьем уроке речь пойдет о курсе по дипломатии для высшего руководства одной из крупнейших компаний в мире.

1-й урок. О том, как продать 20 USD за 204 USD.



Каждый год профессор Макс Базерман продает студентам MBA двадцатидолларовую купюру намного выше номинала. Его рекорд – продажа 20 USD за 204 USD. А делает он это следующим образом.

Он показывает купюру всему классу и сообщает, что отдаст 20 USD человеку, который даст за нее больше всего денег. Правда, есть небольшое условие. Человек, который был сразу за победителем, должен будет отдать профессору ту сумму, которую он был готов отдать за 20 USD.

Чтобы было понятно – допустим, два самых высоких предложения были 15 USD и 16 USD. Победитель получает 20 USD в обмен на 16 USD, а второй человек должен будет отдать профессору 15 USD. Таковы условия.

Торги начинаются с одного доллара и быстро достигают 12-16 USD. В этот момент большинство студентов выпадают из аукциона, и остаются только два человека с самыми высокими предложениями. Медленно, но уверенно аукцион подходит к цифре 20 USD.

Понятно, что выиграть уже невозможно, однако проиграть тоже не хочется, ибо проигравший не только ничего не получит – он еще вынужден будет заплатить профессору номинал своего последнего предложения.

Как только аукцион переходит рубеж в 21 USD, класс взрывается смехом. Студенты MBA, якобы такие умные, готовы заплатить за двадцатидолларовую купюру сумму выше её номинала. Однако аукцион продолжается и быстро доходит до 50 USD, затем до ста, вплоть до 204 USD - рекорд Базермана за свою преподавательскую карьеру. Кстати, во время тренингов профессор проделывает тот же трюк с топ-менеджерами крупных компаний - и всегда продает 20 USD выше номинала (полученные деньги тратятся на благотворительность).

Почему люди неизменно платят за 20 USD больше денег, и что пытается показать профессор?

У человека, особенно в бизнесе, есть слабое место – «loss aversion» или боязнь потери. Многочисленные эксперименты показывают, что человек себя ведет крайне нерационально и даже неадекватно, когда начинает терять деньги.

Поначалу все студенты считают, что у них есть возможность получить «халявные» деньги. Ведь они не дураки и не станут платить больше 20 USD за двадцатидолларовую купюру. Однако как только торги доходят до 12-16 USD, второй человек понимает, что ему грозит серьезная потеря, поэтому он начинает предлагать больше, чем собирался, пока аукцион не доходит до 21 USD. На этом этапе оба участники потеряют деньги. Но кто-то потеряет всего доллар, а кто-то двадцать. Чтобы минимизировать потери, каждый человек старается стать победителем. Однако эта гонка приводит только к тому, что оба участника аукциона теряют все больше и больше денег, пока размер потерь не достигает такой суммы, что глубже копать яму просто не имеет смысла.

Таким образом, желание получить 20 USD оборачивается потерями. Самое интересное, что есть масса данных - особенно на фондовом рынке и в казино - которые показывают феномен Базермана в действии. Человек начинает терять деньги. Вместо того, чтобы зафиксировать убыток, он надеется, что сможет отыграть проигрыш – и практически всегда теряет все больше и больше денег.

Так что помните урок хитрого профессора: боязнь потерь ведет к еще большим потерям. Фиксируйте убытки, пока они минимальны.

Урок № 2. О том, как за столом переговоров соблюсти интересы не только обеих сторон, но и клиентов компаний. 

 


Вы и Ваш партнер можете достигнуть соглашения, которое устраивает обе стороны, но не забыли ли Вы при этом интересы тех, кто не находится за столом переговоров, например Ваших потребителей и клиентов компании?

Предположим, что фармацевтическая компания А производит новое лекарство и начинает продавать 100 млн. таблеток в год по цене 3.05 USD за таблетку. Производство каждой таблетки обходится в 5 центов. Следовательно, выручка компании А составляет примерно 300 млн. USD в год. Между тем, фармацевтическая компания Б создает лекарство от той же самой болезни и собирается вывести его на рынок. По прогнозам, конкуренция между А и Б снизит стоимость товара у А до 2.55 USD за таблетку. Компания Б может занять 40 % рынка если стоимость одной таблетки ее лекарства будет составлять 2.05 USD. При себестоимости производства в 5 центов за таблетку, компания А продаст 60 млн. таблеток в год на сумму 150 млн. USD, а компания Б продаст 40 млн. таблеток за 80 млн. USD.

Но у компании А возникает другая идея. А предлагает Б следующую сделку: А выплачивает Б 100 млн. USD в год, чтобы компания Б ушла с этого рынка. Это выгодно Б, так как 100 млн. USD больше чем 80 млн. USD, которые она бы заработала. Компании А это также выгодно, так как общая выручка в 200 млн. USD превысит 150 млн. USD.

При этом проигравшим окажется потребитель, который должен будет платить 3.05 USD за таблетку вместо 2.05-2.55 USD в случае выхода компании Б на рынок.

Это можно назвать и недобросовестной конкуренцией и монопольным сговором, но как бы вы не назвали такую сделку во многих странах она наказуема и Федеральная Торговая Комиссия США (FTC) и подобные организации в других странах мира запрещают корпоративные сделки идущие в ущерб потребителям.

(Фрагменты урока № 2 взяты из статьи Макса Базермана
 «The Potential Downside of Win-Win», опубликованной в 
Harvard Business School Working Knowledge
 (http://hbswk.hbs.edu) от 27 июня 2005 г.)

Урок № 3. О курсе по корпоративной дипломатии для руководства крупной компании. 

 


Транснациональная компания, о которой идет речь в статье, работает на рынках многих зарубежных стран. Ее руководство часто заключает долгосрочные контракты а также вкладывает инвестиции в экономику стран, политическая и экономическая ситуация в которых не отличается стабильностью.

При помощи местных партнеров компания купила недвижимость в одной из Восточно-Европейских стран и открыла там колл-центр для оказания услуг.

Но местные партнеры, используя дыры в законодательстве и коррумпированность чиновников, переписали эту недвижимость на себя, обокрав, таким образом, своих зарубежных партнеров на сумму в сотни миллионов долларов.

Профессор на учебном курсе рассказал, как в будущем избегать таких просчетов.

Многие из присутствующих на учебном курсе руководителей компании уже проводили в этой стране переговоры или собирались это делать в ближайшем будущем. Но проблема руководства была в том, что очень часто во время переговоров стороны рассматривали только информацию, которая непосредственно относится к сделке. В нашем случае, высшее руководство компании не изучило информацию о коррупции в высших эшелонах власти в этой стране, о порядке регулирования в сфере недвижимости, о рейдерских схемах. Таким образом, руководители не смогли увидеть целостную картину будущей сделки и предсказать риск возможных последствий.

Профессор объяснил слушателям - представителям компании, как опыт дипломатов – людей, наученных видеть целостную картину - может расширить их фокус и улучшить их навыки ведения переговоров.

Для этого на курс были приглашены бывшие высокопоставленные дипломаты, которые работали в этой стране. Их пригласили для того, чтобы они рассказали о местных обычаях, политической ситуации, правилах ведения бизнеса. Дипломаты дали совет присутствующим принимать во внимание второстепенную информацию, которая казалось бы не относится к переговорам но тем не менее имеет очень важное значение.

Вот, например, некоторые важные вопросы, которые задали эти дипломаты:

1. Каким образом различные владельцы потенциального партнера в зарубежной стране реагируют на интересы транснациональной корпорации?

2. Каким образом изменение местных законов может повлиять на сделку?

3. Каким образом Вы найдете информацию о ключевом персонале организации (и о «серых кардиналах» компании), с которой Вы собираетесь заключить совместное предприятие?

4. Каким образом отреагируют на создание совместного предприятия конкуренты компании-партнера?

5. Какой прецедент Вы создаете для будущих сделок?

6. Какие возможности для обучения Вы создаете?

Из хода дискуссии стало очевидно, что руководители компании не задавали себе подобные вопросы. А если бы задали, то компания добилась бы большего успеха на рынке этой Восточно-Европейской страны.

Каким же образом дипломаты развивают в себе способность целостно мыслить? Проведенные исследования показывают, что люди, которые жили за рубежом, в большей степени способны представить точку зрения другой стороны и поэтому думать глубже во время переговоров. Таким образом, контакт с различными культурами, который дипломаты приобретают во время работы, может помочь развить способность расширить свой фокус во время переговоров.

В зависимости от важности и сложности переговоров необходимо владеть большим количеством информации. Какой именно? Чтобы ответить на этот вопрос, вспомните самые важные переговоры в своей жизни. Проигнорировали ли Вы какую-то важную информацию или что-то упустили? Можно ли было получить недостающую информацию? Как и где бы Вы ее нашли?

(Фрагменты урока № 3 взяты из статьи Макса Базермана 
«Negotiate like a diplomat», опубликованной в информационном 
бюллетене «Negotiation» Harvard Law School №7, июль 2006 г). 

Какие выводы можно сделать после прочтения данной статьи?


1. Начав терять деньги - вовремя остановитесь и зафиксируйте убытки, пока они минимальны.

2. При заключении сделки думайте не только о второй стороне за столом переговоров, но и о выгоде, которую получат потребители и клиенты Вашей компании.

3. При проведении переговоров поставьте себя на место дипломата и постарайтесь представить целостную картину сделки и её возможные последствия, а не только ее основные составные части.

_________________________________________________________________________________

Если Вам понравилась заметка, нажмите на кнопочку «Нравится»!

Рекомендуем почитать:


Перейти на главную страницу (последние публикации)
___________________________________________________________________________________
Подпишитесь на обновления блога и Вы узнаете много интересного!




___________________________________________________________________________________

Комментарии

Подпишитесь на обновления блога и Вы узнаете много интересного!
___________________________________________________________________________________